Parlando con chi opera in ambito HR nel settore dell’Healthcare, la principale tematica di discussione è sempre legata all’acquisizione di nuove risorse di valore: difficoltà a reperire le risorse necessarie, a valorizzare l’attrattività delle posizioni aperte e delle organizzazioni in cui queste si collocano, non idonea adeguatezza dei profili dei candidati, tempi lunghi di ricerca e selezione, etc.
Siamo sufficientemente certi che la realtà italiana per quanto concerne il mercato del lavoro di tale settore e delle relative dinamiche non sia molto dissimile dalle altre economie occidentali; per questo motivo vogliamo giovarci di quanto riportato al riguardo dall iCIMS’ April Insights report1, che è stato pubblicato lo scorso aprile.
Cosa emerge da tale contesto:
- Si assiste a una significativa crescita del numero di job opening: tale crescita è generalizzata in molti settori e quello Healthcare non mostra la crescita più importante
Fonte: ICIMS Insights – Monthly Workforce Report – April 2023
- Seppure meno che in altri settori, le organizzazioni operanti nei servizi di Healthcare continuano a fronteggiare sfide importanti nel “sourcing” delle risorse umane, anche se, ovviamente, i volumi mostrati dai relativi indicatori sono di gran lunga inferiori rispetto alla fase pandemica
Healthcare Platform Indicators
Job Openings, Applications and Hiring Activity
January 2022 – March 2023
Fonte: ICIMS Insights – Monthly Workforce Report – April 2023
- Le maggiori criticità si riscontrano per ruoli chiave come quelli degli infermieri
Fonte: ICIMS Insights – Monthly Workforce Report – April 2023
Fonte: ICIMS Insights – Monthly Workforce Report – April 2023
Questa situazione appare molto seria, ma non disperata, in quanto per alcuni aspetti potrebbe essere notevolmente migliorata adottando delle politiche di Talent Management.
Adottare un approccio di Talent Management
Adottare un approccio di Talent Management significa non solo identificare posizioni vacanti e talent gap o attrarre e selezionare candidati adeguati, ma anche e soprattutto: effettuare la valutazione delle risorse operanti in azienda, valorizzare e sviluppare i loro punti di forza, formarle rispetto alle loro skills e competenze, gestirne le relative dimensioni e dinamiche retributive, creare dei necessari livelli di commitment ed engagement.
Il tutto in maniera strategica, ovvero guidata dagli orientamenti strategici dell’organizzazione, per supportarla, secondo un approccio olistico e integrato. Ognuna delle componenti, dei processi e sottoprocessi del Talent Management sopra citati si supporta e si completa con gli altri.
Qui, ai nostri fini, potremmo descrivere il macroprocesso di Talent Management come segue:
1.Planning: come in ogni processo con un outcome predefinito, il planning è il primo step nel macro-processo di Talent Management: identificazione di gap, di requisiti in termini di capitale umano, formulazione di idonee job description per i ruoli chiave. Queste job description dovranno aiutare ad attivare i processi di sourcing delle relative risorse, in una logica non solo di ricorso al mercato esterno, ma anche di opportunità per il mercato interno (le risorse già presenti nell’organizzazione), e a sviluppare un relativo workforce plan.
2.Attracting: questa fase mette in gioco elementi quali l’employer brand, la reputation dell’organizzazione, l’attrattività delle posizioni per cui si effettua ricerca, nonché il placement e la comunicazione della specifica ricerca al fine di procurare un pool idoneo di candidati per la stessa.
3. Selecting: in questa fase il pool dei candidati è oggetto di verifica dei migliori matching rispetto alla posizione aperta, attraverso tutta una serie di attività, dal “semplice” screening del curriculum, a prove, test, assessment finalizzati a identificare i candidati da scegliere.
4.Developing: questa fase comincia con un onboarding efficace nella nuova organizzazione e/o nel nuovo ruolo. A questa prima fase segue una valutazione sempre più ricorrente, se non addirittura continua, e “partecipata”, che coinvolga e consolidi differenti “punti di vista” sul soggetto valutato, rispetto a skill, competenze e capacità delle risorse. Vengono dunque identificate le azioni di sviluppo e vengono pianificati idonei interventi di formazione e/o di caring (mentoring, peering, coaching, etc.) o di sviluppo organizzativo quali job rotation, job enlargement, etc.
5. Retaining: in questo processo si tratta di non dis-perdere il capitale umano, ovvero il talento che si è portato a bordo dell’organizzazione, attraverso idonee politiche retributive, adeguati percorsi di crescita e di carriera, etc.
6.Transitioning un approccio di talent management efficace si focalizza sulla trasformazione e sull’evoluzione collettiva e complessiva dell’organizzazione, attraverso la crescita degli individui che ne fanno parte. Questo processo ambisce a far sì che ogni collaboratore senta di essere parte di un qualcosa di più grande e di contribuire a esso. Ciò è possibile attraverso il ricorso a idonee leve che favoriscano lo sviluppo del commitment e dell’engagement, come la qualità della vita e l’equilibrio (balance) fra vita professionale e vita privata. Questi derivano dall’organizzazione interna e sono facilitati da una corretta ed equa pianificazione e gestione dei turni, dalla tranquillità, dalla fiducia e dalla responsabilizzazione trasferita nel Management, dalla facilità nella comunicazione e nel reperimento dei dati e delle informazioni in tutti i momenti del proprio ciclo di vita professionale. Tutti questi sono elementi che contribuiscono a favorire la soddisfazione e la motivazione del collaboratore, e, conseguentemente, la qualità del suo lavoro, con impatti estremamente positivi, sia per l’organizzazione, sia per il collaboratore stesso che propenderà più per approcci di loyalty verso la propria organizzazione che non di exit.
L’importanza di un approccio strategico
Ovviamente tali processi non solo potrebbero giovarsi di soluzioni applicative per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, ovvero di Talent Management, ma la loro stessa adozione, quando queste si caratterizzino esse stesse per una concezione integrata dei processi che supportino, potrebbe spingere e favorire quell’approccio strategico e olistico al Talent Management che abbiamo identificato come chiave per le organizzazioni Healthcare.
Come si evince da quanto sopra riportato non si possono ricondurre le sfide HR delle organizzazioni dell’Healthcare come viene fatto da molti operatori delle stesse alle sole “difficoltà” di sourcing di risorse nei ruoli chiave di queste, ma bensì all’adozione di un reale approccio strategico, olistico ed integrato di Talent Management.
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