“È necessaria la coscienza di tornare al periodo pre-crisi, senza però dimenticare che la crisi stessa ha evidenziato criticità che devono essere tenute in conto nel tempo della ricostruzione.” (Trabucchi, 2022).
La crisi dovuta alla pandemia ha portato in evidenza quanto sia importante che persone e organizzazioni siano resilienti. Abbiamo scoperto questo termine che, prima degli eventi dovuti al CoViD-19, era conosciuto da specialisti e ricercatori; il PNRR, poi, ne ha in qualche modo certificato l’importanza strategica, affiancandolo agli obiettivi per la ripresa, per la ripartenza post-pandemia.
Diverse sono le definizioni del termine, a seconda del contesto e dell’impiego che si vuole darne. Ne proponiamo una, partendo dall’etimologia della parola “resilienza”, per arrivare a contestualizzarla all’ambito organizzativo sanitario e sociosanitario.
L’origine latina, del vocabolo resilire ha un prefisso: re- e un verbo – salire, che rimandano al concetto di saltare indietro, fare balzi, ritornare in fretta. Una seconda origine potrebbe essere legata al verbo insilio: saltare su. Qualche autore si è riferito all’immagine del risalire sulla barca capovolta dalla forza del mare.
Queste definizioni e immagini forniscono una prima base di comprensione, ma è opportuno fare un ulteriore passo in avanti. Ed è quello dell’apprendimento e del processo.
Il processo di apprendimento per migliorare le organizzazioni
Vediamo ora cosa si intende: non è sufficiente “balzare indietro” come se nulla fosse successo. È necessario attivare un processo di apprendimento, per migliorare l’organizzazione e fare in modo che la prossima crisi ci trovi più preparati. Cioè, operare una trasformazione.
Inoltre, non è sufficiente vedere la resilienza come un risultato, ma come un processo. Si delineano pertanto due scenari, denominati: bouncing-back e bouncing-froward. Ovvero: ritornare allo stato precedente oppure andare avanti. Nel primo scenario ci si limita a un percorso di recovery, nel secondo parliamo di evoluzione e di apprendimento. Il primo è quindi un risultato, apprezzabile, ma abbastanza passivo, il secondo è un processo continuo.
Come fare per attivare percorsi di evoluzione, miglioramento e apprendimento organizzativo in tema di resilienza?
Il nostro studio svolto durante la fase pandemica (L’organizzazione resiliente. L’esperienza dell’emergenza CoViD-19 in ambito sanitario e sociosanitario, FrancoAngeli, 2021), ha portato alla proposta di uno strumento di valutazione per permettere ai professionisti delle organizzazioni sanitarie e sociosanitarie di autovalutare la propria capacità di resilienza e iniziare quindi un percorso di apprendimento e miglioramento. Questa prima indagine svolta da agosto a ottobre 2020 ha permesso di sperimentare l’uso di un questionario che abbiamo denominato SEOR (Self-Evaluation Of Resilience) su un campione di oltre 170 professionisti, per poter formulare una serie di valutazioni e raccomandazioni per migliorare la postura resiliente delle organizzazioni.
Il questionario SEOR
SEOR è stato organizzato in quattro ambiti di riferimento (organizzazione, network, skill, individuo) ed è composto da 23 domande con risposta su una scala Likert da 1 a 5, dove 1 corrisponde a “in completo disaccordo” e 5 a “completamente d’accordo”. Il questionario è stato costruito partendo dalla traduzione in italiano della scala di Kantur e Iseri Say, includendo tutti i 9 item del questionario: robustness (4 item), agility (3 item) e integrity (2 item).
Inoltre, sono stati inclusi i 4 item sul capitale sociale della scala di Makkonen, sempre definendone una versione italiana. Infine, sono stati inseriti i 10 item della scala di Weick e Sutcliffe, denominata “impegno alla resilienza”, già disponibile nella traduzione italiana.
Gli esiti dello studio già portavano in evidenza la potenzialità d’impiego di SEOR come strumento di assessment, per orientare interventi di sviluppo e potenziamento delle capacità di resilienza nelle organizzazioni. D’altra parte, gli esiti promettenti richiedevano un approfondimento per arrivare a una validazione psicometrica di SEOR, così da garantirne l’affidabilità attraverso l’applicazione di rigorosi criteri scientifici e poterlo definire come una scala.
Pertanto, tra settembre 2020 e gennaio 2021 è stato attivato un ulteriore studio basato su SEOR, coinvolgendo altri 199 professionisti sanitari e sociosanitari su 12 regioni italiane (Pennini et al., 2023).
Validità della scala SEOR
I modelli statistici elaborati hanno dimostrato la validità della scala SEOR nel qualificare la resilienza in termini complessivi e rispetto alle dimensioni organizzative, di rete, di competenza e individuali.
Quindi, sulla base degli esiti della validazione, SEOR è uno strumento che può consentire a manager e policy maker di valutare in modo affidabile ed efficace la capacità di resilienza dei servizi sanitari e sociosanitari con una prospettiva epidemiologica.
Pertanto, la scala SEOR è uno strumento agile e sintetico che accerta la capacità di resilienza dal punto di vista organizzativo, relazionale e di competenza e motivazione delle persone.
Può essere un valido supporto per chi vuole sperimentare un percorso di bouncing-forward, riproponendo la valutazione periodicamente e misurandone i miglioramenti, in un’ottica di apprendimento.
La scala SEOR è disponibile su una piattaforma tecnologica, accessibile via web https://services.cba.it/survey/survey/compile/38 al fine di perseguire due importanti obiettivi:
- attivare modalità continuative di somministrazione del questionario SEOR, realizzando un dataset di significativo interesse dal punto di vista della evoluzione della ricerca per professionisti e organizzazioni;
- realizzare strumenti di recommendation e feedback per gli utenti-professionisti.
Lo studio è sostenuto da Zucchetti Healthcare che, con la propria area Ricerca ed Innovazione, sviluppa studi e strumenti innovativi, al fine di mettere a disposizione nuovi paradigmi e strumenti digitali che aiutino le organizzazioni sociosanitarie ed il lavoro degli operatori che sono impegnati ogni giorno sul fronte della cura dei cittadini più fragili.
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References
Pennini, A., Armellin, G. (2021). L’organizzazione resiliente. L’esperienza dell’emergenza
CoViD-19 in ambito sanitario e sociosanitario. Franco Angeli.
Pennini, A., Caruso, R., Conte, G., De Maria, M., Nirta, L., Magon, A., & Armellin, G. (2023, Aprile 13). Is the Self-Evaluation of Resilience a Valid Assessment to Measure Resilience in Healthcare? A Confirmatory validation Study in Italian Healthcare Settings. Evaluation & the
Health Professions. https://doi.org/10.1177/01632787231170236.
Pennini, A., Il leader resiliente: sviluppare capacità per affrontare avversità e sfide e far evolvere l’organizzazione https://annalisapennini.it/il-leader-resiliente-sviluppare-capacita-per-affrontare-avversita-e-sfide-e-far-evolvere-lorganizzazione/
Trabucchi, M. (2022). Aiutami a ricordare. La demenza non cancella la vita. Come meglio
comprendere la malattia e assistere chi soffre. San Paolo Edizioni.
Kantur D., Iseri-Say A. (2012). Organizational resilience: A conceptual integrative framework. Journal of Management and Organization, 18(6), 762–773. https://doi.org/10.5172/jmo.2012.18.6.762.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed). Jossey-Bass.
Agnello P. et al. (2017), Promuovere la sicurezza nelle organizzazioni attraverso manager resilienti, Quaderni di Ricerca, INAIL, n. 14, settembre.
Makkonen H., Pohjola M., Olkkonen R., Koponen A. (2014), Dynamic capabilities and firm performance in a financial crisis, Journal of Business Research, 67(1), pp. 2707-2719.
